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探讨:企业项目全生命周期管理模式

0 引言

    在传统建设项目管理模式下,项目参与者之间关系通常为纵向的指令关系,各方在一定程度上彼此孤立,信息不流通。不同阶段上项目目标、计划、控制管理的主要对象不同,导致了管理活动的非连续性、相互独立性和项目的内在联系被割裂。而建设项目大型化的趋势导致了业主方的需求变化以及各参与方介入项目时间和角色的变化。如何采取适当的管理模式来改善管理问题,以适应新趋势下各方管理角色的变化,从而最大限度地提高项目管理效益,已经成为一个极为重要的研究课题。

 

1 建设项目全生命周期一体化管理内涵及概念模型

1.1 建设项目全生命周期一体化管理的内涵

    建设项目全生命周期一体化管理(Project Lifecycle Integration Management,PLIM)模式是指由业主方牵头,专业咨询方全面负责,从各主要参与方中分别选出一至两名专家一起组成全生命周期一体化项目管理组(Project Lifecycle Management Team,PLMT),将全生命周期中各主要参与方、各管理内容、各项目管理阶段有机结合起来,实现组织、资源、目标、责任和利益等一体化,相关参与方之间有效沟通和信息共享,以向业主方和其他利益相关方提供价值最大化的项目产品。

 

1.2 建设项目一体化管理模式的概念模型

    建设项目全生命周期一体化管理模式主要涵盖了三个方面:参与方一体化、管理要素一体化、管理过程一体化。本文借鉴美国系统工程学者霍尔的三维结构模型,描绘建设项目全生命周期的一体化管理模式,如图1所示。

 

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图1 建设项目全生命周期一体化管理模式

 

    参与方一体化的实现,有利于各方打破服务时间,服务范围和服务内容上的界限,促进管理过程一体化和管理要素一体化;管理过程一体化的实现,又要求打破管理阶段界面,对管理要素一体化的实施起了一定的促进管理作用;而管理要素一体化的实施同时反过来促进过程的一体化。在这个基础上,运作流程、组织结构和信息平台是实现PLIM模式的三个基本要素。

 

2 PLIM模式运作流程

    每种管理模式都有其运作流程,建设项目全生命周期一体化管理模式下的项目运作流程与传统项目运作流程有一定的相似之处,但是建设项目全生命周期一体化管理模式相对于传统项目管理模式更加注重项目参与方目标的平衡、信息有效流通和并行工程的应用。

 

2.1 建设项目决策阶段

    建设项目决策阶段的运作流程如图2所示,PLMT为主要责任和协调方,负责收集来自各方的信息,确定初步方案并反馈给业主方。业主方综合考虑自身资金实力、核心竞争力等情况,确定最优方案后,项目管理组对最优方案进行细化和论证,征求设计方意见,同时及时对各种信息进行分析和整理,最后提出项目建议书和项目可行性研究报告及项目评估报告。

 

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图2 项目决策阶段运作流程

 

2.2 建设项目设计阶段

  建设项目涉及阶段的运作流程如图3所示,初步设计方和施工图设计方为主要责任方,初步设计方以可行性研究报告、概念设计、规划要求为主要设计依据,通过PLMT与其他各方就设计方案进行反复讨论,确定符合规划的设计方案和规划图,获得业主方的认可后,将规划图与设计方案交予施工图设计方,施工图设计方同样综合考虑各方意见后形成施工图。

 

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图3 项目设计阶段运作流程

 

2.3 建设项目实施阶段

  建设项目实施阶段的运作流程如图4所示,施工方为主要责任和协调方,以施工图为主要施工依据,在施工过程中,综合考虑业主方、运营方、供应方和监理方等的意见,反复讨论给出反馈意见后执行;同时若在施工过程中需进行变更,则需先做出汇总变更要求并提交设计方,在设计方做出设计变更后执行变更,最后完成项目的实体建设。

 

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图4 项目实施阶段运作流程

 

2.4 建设项目运营阶段

    建设项目运营阶段的运作流程如图5所示,运营方为主要负责人,在收集前几个阶段项目资料的基础上,根据项目运营情况,结合物业管理以及维修情况对项目进行综合后评价,并将评价结果反馈给设计方;同时对于不符合要求的,通过施工方协调之后,由施工方整改,最后向顾客移交最终成果。建设项目全生命周期一体化管理模式以上四个阶段的运作都体现了一体化的管理思想,PLMT的实现为参与方一体化管理创造了条件,同时在各个阶段其他参与方通过PLMT渗透进项目的实施,在这种情况下打破了项目管理过程界面,实现了管理过程一体化。

 

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图5 项目运营阶段运作流程

 

3 PLIM的组织

    项目管理组织是参与项目管理工作,并且职责、权限分工和相互关系得到安排的一组人员及设施,包括业主方、咨询方、承包方和其他参与项目管理的单位针对项目管理工作而建立的管理组织。建设项目中常见的项目管理组织类型包括直线制、职能制和矩阵制等。PLIM除了具有一般项目管理的共性之外,还具有其特性,决定了其特殊组织结构。

 

3.1 一体化管理特点

    (1)强调合作理念。各参与方不把对方视为对手,把工作重点放在如何保证和扩大共同利益。

    (2)强调各方提前参与。各参与方均提前参与至项目中,设计阶段向决策阶段渗透,施工阶段向设计阶段渗透,运营阶段向施工阶段渗透。

    (3)以PLMT为主要管理方。PLMT承担项目全生命周期目标、费用、进度管理,同时在各阶段沟通各方达到一体化管理目标。

    (4)信息一体化为基础。一体化管理要求各方、各阶段信息透明、共享。各方能以非常小的信息成本获得足够的、透明的所需信息。

 

3.2 PLIM 组织结构

    PLIM模式可采用如图6所示的组织结构,业主作为项目的最高决策者,负责监督和管理PLMT,对项目负有最终的决策控制权,最终决定项目实施方并签订合同,同时组织、领导和监管各项工作,履行业主方的审查、批准和授权等各项权力,制定项目目标等。PLMT是受业主方委托的项目建设阶段的管理主体,同时负责各方各阶段的协调,各实施方通过PLMT均提前介入项目,完成其任务。

 

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图6 PLIM模式下的项目组织结构

 

4 一体化信息平台的建立

    据统计,在大型建设工程项目中,信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%~5%。建设项目管理的整个过程中,信息是其基础,信息在项目中的正常流动和正确处理是项目顺利实施的关键。要实现PLIM模式中各方、各阶段的信息有效沟通和共享,就要首先实现信息一体化。实现信息一体化可以使项目全生命期的信息通畅,数据共享,信息及时准确完整地反映项目的实施情况,帮助项目决策者在掌握全面信息的前提下,做出科学的决策。项目信息一体化平台模型如图7所示。

 

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图7 信息一体化平台模型

 

    这个平台利用现代化的计算机和信息处理技术,通过构建统一的中央数据库和项目信息一体化平台,为项目各参与方在互联网上提供一个获取个性化信息的单一入口,实现包括建设项目各阶段、不同功能模块数据的信息一体化,使项目各参与方使用公共的、统一的管理语言和规则及一体化的管理信息平台,实现建设项目全生命周期目标。它的实施有利于项目各参与方信息共享、交流以及传递,同时项目各参与方协同工作,使得项目各参与方杂乱无章的沟通方式变成有序作业。最后,此平台的利用还能使得项目资料的管理做到集中化、数字化、完整性和一致性。对于PLIM模式下的项目分解结构、编码体系和交换标准,以及如何应用现代信息技术实现信息一体化平台还有待进一步探讨。

 

5 结语

    随着现代信息技术的发展,战略合作理念的出现和建设项目大型化、复杂化的发展趋势,传统的各方目标割裂、相对对抗式的管理模式显然不符合项目发展的需要,新的项目管理模式将会应运而生。本文借鉴集成化的管理思想提出了一个新的管理模式——建设项目全生命周期一体化管理模式,并对该模式的运作流程、组织结构和信息平台做了初步探讨。撰写此文的目的在于为新的项目管理模式的建立及发展提供一个新的视角。

 

 

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